各位能帮我做一份关于生产班组长培训质量培训标准化培训和现场管理培训方面的总结和感想吗?

我也是复制的， 这些都非常好
如何做一名优秀的班组长
一、 班组长的定义
班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
在称呼上有“班长、组长、领班、拉长”等称谓。
二、 班组长的使命是：
为了达所公司或部门追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的业务。
三、 班组长的任务
1．指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）
2．领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。
（1和2必须同时进行，连续不断地努力实现。）
3．班组长应有的精神准备
l 具有发现问题的意识；
l 做事细心，善于革新；
l 具有不被既定观念约束的能力，做事有灵活性。
l 善于收集，具有管理的预见性。
l 根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题。
l 具有一定的组织能力和影响力。
l 一定的社会知识和被人信赖的人品。
四、 班组长自我角色的认知
1． 班组长是企业价值和利润的创造者。
是基层的管理员，直接管理作业人员。
班组长不要认为与上级、下属和平共处就可以了，如果不能达到为企业创造利润的目的，就不是合格的班组长。
2． 班组长是中层管理人员的左右手。
班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自已的某方面工作起着辅助和补充作用。
在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与员工沟通的桥梁。
3． 班组长是一线员工的帮助者和支持者。
班组长是员工的直接的领导，并对其进行作业指导，培训，评价其工作能力及工作成果。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以对员工颐指所使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。
班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对一线员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快就会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。
4． 班组长是同事之间的战友和兄弟。
对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。
五、 班组长对企业的正确认识
1．企业不是顺风车
把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。
2．企业不是收容所
企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。
3．企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展，成员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。
六、 班组在企业中的地位和作用
1． 班组是企业生产经营活动的基本单位，直接创造利润。企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。
2． 班组是企业最基层的管理单位。管理是否深入到基层是徇管理水平的指标之一。企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一层次，才会焕发生机。
从效益的角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效更明显。
3．班组是生产流程的衔接要素。
整个公司的生产经营活动，就是一个产口的制造过程。这个过程有长有短，但是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一班组都是其中的一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成的，所以需要更多的协调与合作。不要认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理的事，这种认识是很错误的。
4．班组是提高职工素质的基本场所
一个企业要发展，就需要高素质的员工，而培养高素质的员工就是班组的重要责任。一个好的员工队伍既不是在经理的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造的，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间无障碍的交流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。
5．班组是激发创意、解决问题的团队
看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力。单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽。如果班组是一个激发创意、解决问题的团队。员工在这个班组里每天都进进步事业，工作能力不断提高，他就会有新鲜感和成就感。
七、 班组长的素质要求
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这是因为管理者具有比一般人更出色的能力。只要我们注意，都可以做到。
1． 专业能力：班组长应是自己管辖业务的骨干和专家。能够指导下属并向上司提供建议。这是开展工作必须具备的能力。很难想象“外行管内行”是一个什么效果。
2． 目标管理能力：做事要有计划、有目标、有时限，提高员工们的参与意识。
3． 解决问题的能力：善于问为什么，具有发现问题的意识和预测能力。
4． 组织能力：发挥班组里每一个员工的长处，同心协力，完成任务。使部门动作达到1 1≥2的效应。
5． 交流、交际能力：班组长要学会站在一定的高度说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力。良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
6． 倾听的能力：倾听可以让人心情平静，可以让别人觉得你很谦虚，可以让你了解更多的事情。所以有善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
7． 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。让下属感到工作的愉悦。利用幽默批评下属，不会使下属感到难堪。
8． 激励的能力：用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自已的重要性和成就感。激励不仅不会削弱管理权力，相反员工更愿意服从管理。优秀的班组长还要善于激励自已。
9． 指导员工的能力：指出员工在意识和行动上的不足之处；传授必要的知识及方法。
10． 培养能力：培养员工是班组长的重要任务。不断提高员工的素质。了解员工的需求去激励他发挥长处，使他们得到提高。
11． 控制情绪的能力：管理者的情绪会影响员工的情绪，会影响对工作的正确评价
12． 自我约束能力：要管理别人首先要管好自已，用良好的品格去影响人，以德服人。
13． 发现事物本质的能力：管理者要有透过现象看本质的能力。
八、 对现场管理干部的十项要求
1．热爱自己的职业：
l 热爱现场（自已能力发挥的舞台）
l 热爱产品（自已辛勤工作的成果）
l 热爱下属（下属的成长是自已最大的成就）
2．走动式管理：不只是听汇报，应常常巡视现场
3．运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。
4．看问题和做事要有预见性和前瞻性
5．培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安全、效率、现物……
6．积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自已、挑战自己。
7．积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）
8．让员工了解工作的重要性，运用各种激励手段（树立“组织权威”）
9．以身作则（树立“人格权威）
10． 勇于面对困难。
九、 现场管理的要点
1．充当导演和啦啦队长
2．乐观积极
3．实事求是
4．合理分配工作（放权）
5．用人不疑
6．认真倾听
7．维护下属的自尊
8．称赞下属
9．关心下属
10． 为下属制造机会
11． 言行一致
12． 让出荣誉
十、 现场管理的金科玉律
1．当问题（异常）发生时，要先去现场
2．检查现物（有关物件）
3．当场采取暂行处理措施
4．发掘真正的原因并将它排除
5．标准化以防止再次发生
十一、生产活动的6条基本原则
1．后一工序是客户
2．按生产计划生产，按品质要求生产
3．彻底排除浪费
4．作业的标准化
5．有附加价值的工作
6．积极对应变化，灵活处理问题
十二、现场管理的方法
1．现场质量管理——严格按操作规程和品质要求
2．现场成本管理——彻底消除浪费
3．作业日报管理——员工一天工作情况小结，发现问题，及时上报
4．现场管理的实施（PDCA）——计划、实施、检查、评估、反馈
5．生产准备——通过对一天生产计划的准备发现漏洞，及时解决
6．目标管理——一定时期内必须达到的成果。（品质、人员等）
7．抓住重点——同样的问题出现次数最多，就是管理的重点。找出原因，形成标准化
8．晨会制（班会制）——对前一天工作总结的通报，对当天工作计划的通报和安排，提出需要注意的事项。激励员工的场所。
9．标准与标准化——标准化手册和作业指导书是进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
10． 问题的把握与改善——标准化不一定是最好的，最好的应当是最标准的。所谓问题就是“现实”与“理想”的差距。
5W1H管理： when, 什么时候？
what, 什么事？
where, 在哪里？
who, 谁？
why, 为什么？
How 怎样才能更好？
11． 5S管理——
整理：将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必需物品
整顿：将必需品放在任何人都能立即取到的状态——寻找时间为零
清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一流的环境
清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化
修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。
12． 看板管理——把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理善众人皆知的管理方法。
13． 目示管理——将标准贴在生产岗位上，让任何人都看得到标准。