本文中的所有机构都特指非学科类机构，做文化课的除非你想转型到非学科，请不要来烦我。
在上一篇文章里，我提出了一个关于教培机构盈利率的比例，比如说固定成本投资比如房租、设备折旧、装修折旧如果不能控制在用营收的25%以内，你就很容易亏损。人工支出如果不能控制在35%以下，那同样会容易亏损。
很多人私信给我说，按照这个比例的一个机构要把毛利控制在40%，这根本就不可能。一方面的质疑是人力成本不可能控制在33%以下，另一方面，不可能实现40%的毛利，所以我决定通过这一篇文章好好算算账。而且，我可以非常负责任的说，你的机构如果毛利做不到40%，那就真心建议你不如去找个班上。
40%的毛利真的很难做到吗？
40%的毛利，意味着，如果一年的营收是50万，你就能挣到20万，净利润大概能15-20左右。如果一年的营收是100万，你就能挣到40万，净利润大概能在25-30左右。如果一年的营收是200万，你就能挣到80万，净利润大概能在65-70万左右。如果能做到300万的营收，那年入百万不是梦，是不是很开心？
但是现实是残酷的，很多人其实挣不到这个钱，如果以客单价3000元计算，
一年营收50万的机构，需要完成每年166人次的缴费和消课，这种机构很可能是老板带着一个员工就开干了，场地费用起码要分走15%，员工起码要分走10%，所以还剩下37.5.。所以发现没有，如果你是个体形式的机构，毛利率会特别的高，但是很遗憾，如今所有的个体户都是违规的存在，而且个体户也必将被市场所淘汰。
一年营收100万的机构，需要起码完成每年333人次的缴费和消课。这个时候一两个人可能不够了，需要起码3-4名员工来参与日常工作。场地成本和人员成本都在增加，我们保守计算分别占到15%和35%，所以还剩下50万。员工的平均月收入是在8000左右，这样是不是看起来会很合理。
一年营收200万的机构，需要起码完成每年666人次的缴费和消课，这个时候，你需要的员工数量会更多，甚至还会出现增加科目的问题，同时场地面积也提出了更高的要求。经过调整之后，员工人数为10人，场地成本为25万。这样如果依旧按照35%的比例计算人工支出，那就意味着员工的月平均收入是6000左右，而对于老板个人来说，毛收入就已经突破了一百万，很显然这个时候你会被员工骂成资本家或者周扒皮。
所以为什么会说40%的毛利是机构运营的及格线，以第二种情况来看，我们控制在40%的毛利的情况下，无论是固定成本还是员工收入，都会在一个合理的区间。而对于第三种情况，因为绝对值变高了，意味着35%成为了一个基准线，在剩余的50%的空间里，就会有更多可操作的空间。
另外一方面要明确的是，我并没有把固定成本计算为25% 的上限，很多的教培机构的场地成本都是在15%左右，这意味着里面还有10%左右的操作空间。而如果你的场地成本已经接近了25%，就意味着你的营收目标定的太低，这种情况就会导致你没有更多调整员工收入的空间。很多机构为什么人力成本占比很高，为什么会挣不到钱，就是因为营收的天花板太低，业绩做不上去，还习惯吃老本，用一句老话说就是：“先帝创业未半，而花光预算”。
40%毛利只是及格线，降本增效才是长期任务
对于教培机构来说，不其实不存在什么商业模式创业的空间，更多的就是一个降本增效的过程。我们要清楚降本增效不是一个因果关系，而是一个平行关系，不是通过降低成本来提升利润率，而是降本和增效是两件平行的事情。多数时候单一的降成本如果想带来效益的增加，就必须有几个假设前提，否则一定会带来经营上的风险。
比如我们要假设成本的下降不会影响到成品和服务的品质，也不会影响到产品和服务的交付能力，或者说我降低了品质和交付能力所产生的利润损失可以被提升利润空间所覆盖。
比如说一个教培机构裁撤了高收入的教学人员或者市场开发人员，是不是能保证这部分减少的成本可以抵消员工流失带来的生源流失的利润，以及对于品牌和美誉度的影响。
比如我们还可以假设，降低成本增加工作时间不会引起员工的情绪反弹，进而影响到这个组织的稳定性。为什么越来越多的年轻人希望从事自由职业者，原因之一就是在于无休止的牺牲员工的身心健康的同时，也无法创造一个更具吸引力的工作环境。看似是减少了直接的用人成本，而实际上却加大了招聘和管理成本。
降本增效的目的是为了提高经营效率，更有效的管理行为都离不开两个动作，一个是任务的计划性和流程的合理性，这个部分我已经在我的各种文章视频里分享很多了，这一点真的太重要了，你的工作效率到底怎样才能得到保证？你的经营行为如何才能常态化，说到底就是要有一个合理的流程。教培机构其实并不需要太复杂的流程，简单粗暴可以提现的是目标明确，另一方面结合实际才能事半功倍。
以教培机构为例，流程不清晰不合理最具体的表现就是你不知道这个月能完成多少业绩，也不知道这个老师这个月的课到底上的怎么样，一切都是凭着一时兴趣来乱搞一通，最后肯定是手忙脚乱，效率也不可能搞到哪里去。
第二个任务是工作方式和人员配置的合理性。300人的机构需要配置多少员工，500人的机构又需要配置多少员工，是一个萝卜一个坑还是一个人多岗或者一专多能，人工成本的支出之摊大饼还是能者多得，做多得多。
收入导向的重点是在前端市场开发还是在后端的交付环节，有没有持续优化工作方式和人员技能。站在大街上一看，每家机构看起来都差不多，为什么有的人做的好，有的人做的差，差的就是工作方式不同人员配置也不同，结果自然也不同。
事实上，当一个经营者开始思考如何“降本增效”或者如何控制成本的时候，大概率是因为经营业绩层面已经遇到了问题，也就是说这种改变是被动的，既然是被动的，留给你的调整空间就一定是有限的。当然很多人只是单纯的觉得自己挣得不够多，却又不会去认真思考到底问题在哪里，这种可能连机构经营的门槛都没摸着。这种不代表没有问题，到底是40%以上，还是40%以下，对他来说已经完全不重要，因为留给这一类机构的出路就只有一条，早晚得找个地方去上班。
第三个要做的工作是要思考教培行业未来发展的方向是什么。如果你稍微留心一下，即使是政策在收紧，新增人口在下滑，但是在市场上被淘汰最多的行业还真的不是教培机构，而是那些传统行业。因为人的需求还在，所以市场就依旧在，而且这个市场还在持续发展过程中。当然关于未来到底什么样的科目最有钱途，可以参考https://m.toutiao.com/is/UFg9oCQ/ - 未来五到十年，非学科教培行业最有“钱”途的五大科目 - 今日头条
第四个任务是要知道市场的变化和客户的需求是什么。很多教培人有一个习惯，研究同行远超于研究客户，各行各业的同质化也有这样的原因，看别人做什么我就做什么，看别人搞什么我就搞什么。你把自己换成客户的角度来去看待你所在的行业，你自己不会觉得很绝望吗？在服务业的领域里，消费者是真的没钱花还是真的不愿意花呢？因为大家看起来好像都在比烂，只要我自己还不是最差的就行，这是现实，其实更是机遇。
教培机构实现盈利可持续、增长可预期真的很难吗？至少我过去很多年的机构运营辅导的过程中，起码这不是一件特别复杂的事情。《教培机构（非学科）精细化运营手册》暨新师道精研会持续报名中，详情私信：“运营手册”。付费项目，非诚勿扰。
作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。