你如今已经很少听说学科类机构关门跑路的消息了，因为他们要不然潜伏于地下，要不然就已经选择远走他乡了。所以，如今但凡你能听到有机构跑路、关门或者暴雷的消息，十有八九都是非学科机构，而且这里面不乏那些相当有知名度的机构。
比如，知名艺术类教育机构“桔子树”旗下所有门店，目前均已处于停业状态。，各种善后事宜处理如何，已经未见相关消息。比如LESS灰姑娘芭蕾舞培训机构，从二月份到三月份，基本上就处于各个分校陆续关门停业的节奏中。比如，北京迈酷体育在疫情过去这么久，依旧没有恢复开业，家长们只能通过诉讼的方式进行维权。
当然还有很多其他类似的消息，如今非学科机构到底能不能在如此严峻的市场环境中站稳脚跟，很多人心里都没谱。在之前可能还有疫情的挡箭牌，但是疫情过去了这么久，这些机构依旧传出各种暴雷的消息，显然和疫情的关系真的不会太大。尤其是这些机构在行业里其实都有一定的知名度，很多时候经营者还会是各大论坛的特邀嘉宾，分享各自的成功经验，而残酷的现实是，你过去有多么光鲜亮丽，今天就有多悲催难堪。
经营失败的锅，疫情背不动，而是得了大公司病
行业类别有差异，新东方几十亿的市值放在阿里巴巴面前几乎不值一提，俞敏洪和马云在一起开会，几乎也很难坐到前三排。然而在教培行业里就是神一般的存在，俞敏洪几乎就是行业教主之类的地位。而对于非学科类机构，这种规模有限的弱点就更为明显，前面所说的这些机构，一年的营业额可能不到一个亿，如果能有几千万的机构，那几乎可以说是行业里的翘楚了。
某个业内知名的舞蹈机构，算上所有的加盟校也不过三百家不到，就算是把营业额加在一起，可能都不到一个亿。何况这家机构还只是做教材输出，并非是真正意义上的特许经营。同样的，湖北一带知名的单色舞蹈，你在武汉的地铁里随处可见它的宣传片，看起来确实高大上，但是一年的学费也就是四千多块。这说明了一点，艺术类的培训行业不存在形成大公司的必备条件。
当然，这个道理很多人都知道，但是你要清楚只是知道是没有用的，真正管用的也不是做到，而是那些事情是你不应该做的。前面说的这些机构，领导人的能力一定不会太差，也一定经历过那种创业时期的艰苦奋斗，最终打下了一片江山。这个时候，创业热情就会逐步的丧失，取而代之的是组织、流程和制度，因为组织需要成熟度。
当一个公司进入到了成长期，想要活下去，就需要组织，需要更加成熟的组织。就和人一样，年轻的时候总觉得未来无限可能，而到了一定年纪就开始变得愈发稳重。所以有了那么一句话，“小孩子才说对错，成年人只讲利益”，这句话套用在组织之上，就让你的公司变成了赚钱的机器，这个公司里的每一个成员就成了工具人。而我们都知道，一旦丧失了热情，走向的就不是成熟，而是衰亡。
当你发现自己的团队里，不赚钱的比赚钱的人要多，那就意味着性价比出现了问题。更为可怕的是，很多公司里那些不挣钱的比挣钱的权力要大地位要更高，比如总部和分校的关系。而且你会发现那些不挣钱的人员每个看起来都很重要不可替代，少了任何一个好像都不能运转，反倒是那些能挣钱的人员随时可以替换掉。
我曾经辅导的一家培训机构，主管和员工的比例是6:4，你没有看错就是6:4，因为老板觉得很多事情都需要有人牵头负责，于是就搞了很多的主管、副主管、经理、副经理之类的，而且再加上总部的支持部门，结果就成了60%的人看着另外40%的人干活，他们权力还很大谁都替换不了。
而前面我们又说了，教培行业的利润率真的没有那么高，而且人工和硬件成本还在持续上升，这种倒挂现象一旦出现，可以说是致命的。你如果仔细观察那些消失的大机构，问题都出在做事的太少，管事的太多。
这是什么？这就是大公司病。什么叫大公司？大公司是那些已经脱离了生存阶段的组织，他们不需要为业绩发愁的公司，才有条件和精力去搞内部的流程和制度。而目前中国的有多少家企业能做到不用太为业绩发愁的？
当然，很多人会理解为这就是精细化,这是大错特错的，精细化运营的核心逻辑是，把有限的精力放在最有价值的事情上，首先是方向要精准，其次是执行要细致。这才是符合小微企业，尤其是教培机构现实情况的经营思路。而你一旦认为自己是行业领头羊，是行业风向标的时候，基本上距离退出市场就不远了。
艺术培训机构如何拒绝大公司病
一定要记住要向管理要效率
小公司生存第一，面子第二，首先你能活下来才能让你有机会找面子，因此你所有的管理行为都应该导向业绩的好坏。如果你通过增加人手增加流程会造成业绩和利润的增加，那没问题。而如果这个结果是否定的，那要解决的问题是内部的决策和执行效率的问题，要考虑的是松绑和减负。
一定要记住简单的才是容易执行的
小公司最大的短板是小，规模不够，小公司最大的优势也是小，灵活性强，这种灵活性更多是在内部决策层面上的灵活性，为什么说创业公司一般不大建议合伙，就是因为合伙人太多很容易造成决策效率的下降。
任何一个流程或者制度的增加，就一定会伴随着经营成本的增加，一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司团队成员的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！
所以，我经常强调创业型公司的内部流程，首先必须是实践过程的经验总结和提炼，是一种内生的东西，而绝不可能是百度下载下来的某个表格和制度，因为这些制度和表格基本上都是源自于大公司的经营管理工具包。
一定要知道边界，拒绝多元化
教培行业，单科要求扩张速度更快，而多科要求更稳健的经营能力。如果你坚持是单科，就需要在规模、产品特色、市场定位的层面做非常专注的深耕，同时匹配更快的复制能力，这样才能建立起区域市场的领先优势。因为单店单科的抗风险能力是一个硬伤，所以单科目机构需要更加优秀的营销能力。
如果是多科目经营模式，需要的是对于所在区域和人群的全覆盖，以三到六个科目的合理组合，在特定区域里成为关注点。这些科目里，需要有自己的主力科目，也同样需要有自己的孵化科目，但是一定不能有赔钱科目。
实际上，多科目本质上已经不仅仅是教培机构，而是一个流量中心的概念，它是通过少儿培训，拉动了更多周边人群停留的时间。显然多科目经营要求更加全面系统的经营能力。
对于经营者来说，当你一旦失去了热情，就等于失去了一切。那些消失的机构，不是倒在了“做什么”和“怎么做”之上，而是倒在了“为什么做”之上，而如果我们一直能多思考“为什么做”，我们就能持续的保持自己的热情，避免走进大公司病的误区。
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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。