询价采购的十个进阶技巧
摘要 ▪ 简单一个询价单，其实也能透出你的采购专业性，那么日常采购，究竟如何做好询比价呢？
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文 Foy Song
经历过国企、民企及外企各种体制的资深采购人，曾负责诺基亚、微软亚太区市场营销服务采购，现任英国培生集团大中华区采购总监，主管全品类间接采购。
询价采购，又叫询比价，就是我们通常所说的三方比价，还有一个洋名字叫做RFQ（Request for Quotation，报价邀请）。询价采购适合那些规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的货物或服务，以价格为供应商评估选择的主要标准。一般我们在复杂的RFP（Request for Proposal，提案邀请）中，通常也需要加入RFQ结合来使用。
询价看似简单，仿佛只需要找到能报价的供应商就好了。其实要真正做好询比价，其中有很多可以深入运用的技巧。
01
清晰定义需求
供应商报价的基础是客户需求。要让所有参与报价的供应商对我们所要采购的产品或服务具有清楚一致的理解，必须要在询价单中清晰明确地定义标的物。采购应该对采购标的做必要的研究，需求描述得越明确具体，供应商越能报出准确的价格。
- 购买产品，需要向供应商提供具体的品牌、型号、规格要求，其中除了对产品的必要描述，还需要包括必要的量化指标（比如购买电脑，需列明包括CPU、硬盘、内存、屏幕尺寸等在内的所有参数）。
- 购买服务，需要在工作说明书（SOW）中把供应商需要提供的服务和工作内容明确地表述，并尽量量化各个阶段的可交付物（如在何时何地提供何种成果，如何评判成果合格与否等）。
- 此外，还需要定义产品或服务交付时的验收方法和验收标准，以便让供应商对产品或服务要达到的质量有所了解。
02
制作询价单模板
询比价的关键，是如何做到Apple to Apple的比较。询价必须要保证所有供应商基于一致的交付物和条件，才能保证公平公正。为了保证可比性，也为了利于供应商回标后进行报价汇总和比较，采购最好自行制定出询价单模板，而不是让供应商各自按照自己的习惯和格式进行报价。
在询价单的明显位置，需列明所有影响价格的交易条件，比如交货期，交货地点，交货条件，是否分批，付款条件，报价货币等，并单列税率和税费。
推荐使用Excel工作表制定询价单模板，方便加总和分析计算。如果询价项目较多，必要时可以锁定公式，供应商仅需填写必要部分，以方便汇总。
03
要求供应商分解报价
设计询价单时，尽量把报价进行详细分解，以反映供应商的成本结构。根据采购产品的不同，可以按照原材料、辅助材料、加工费、运费的方式分解，也可以根据不同模块或组成总体的个别单项来分解。
细项分解的好处在于，采购可以发现不同供应商在哪些成本项目上存在差异，以便分析是否还有和供应商谈判进行成本削减的空间。比如某采购在进行员工工服比价时发现，某供应商所报的指定品牌拉链的价格明显低于其他供应商，沟通后得知这家供应商是该品牌的一级代理商，因而能拿到更低的折扣价格。采购遂和这家供应商谈判，让此供应商同意不加价供应拉链给共同入选的其他厂家，从而实现了采购成本的降低。这种基于成本结构的谈判是双赢的，而不是只是压榨供应商的利润，往往供应商更乐意接受。
04
确保服务类采购的可比性
服务是由人来提供的，不同规模、水平的公司和不同级别、资质的人员自然会有不同的价格水平。如果只是按照工作说明书SOW进行报价，往往无法确切反应供应商的成本结构。
我们可以同时要求供应商使用FTE（Full Time Equivalent）进行人力资源成本报价，列明用于交付服务的人员职能、级别、价格、工时数，这样就可以在不同供应商的报价中，就同级别人员进行有效的报价比较。对于广告和市场服务采购，用FTE报价方式和市场上的人力资源benchmark相配合，无疑成为采购人员的谈判利器。我曾经利用FTE报价工具，让一个服务了公司几年但价格一直居高不下的现有供应商在新一年的价格下降了50%以上。
05
寻找询价供应商
询价最好在公司采购系统中的供应商中进行，已经合作的首选或批准供应商因为长期服务于客户，对于客户的品质和交货要求都清楚了解，询价和报价工作对于双方来讲效率都更高。
有时候，公司供应商库中没有足够数量的现有供应商可以满足要求，或为了检验目前合作的供应商在市场上的竞争力，可以引入1-2家新的供应商参与比价。这时要注意新供应商对于采购组织的要求和习惯未必完全了解，有必要留出向新供应商介绍项目背景和答疑的时间，确保新供应商的报价是基于和老供应商一致的理解上进行。
06
必要时进行两轮报价
有些时候，用户部门对于自己的需求还不是很清楚，或者采购在短时间内无法了解各个供应商的报价方法和价格结构。这种情况下可以先通过一轮非正式报价，来了解供应商报价的基本方法。在对第一轮报价进行分析研究后，结合自身需求情况，设计出自己的询价单。在第二轮报价中，可以淘汰第一轮中诚意不够或专业能力不足的供应商，以提高询价效率。
07
汇总报价单
使用Excel工作表制作询价单的优势在于报价直观，如果某个供应商没有报全所有项目，方便采购及时要求供应商澄清报价。
使用Excel报价单的另一个优点是方便进行报价单汇总。收到所有供应商的报价后，因为各家报价格式统一，只要通过几次简单的拷贝和粘贴，就能把几个供应商的报价汇总到一张表格上。
如果价格数据比较复杂，利用Excel强大的图表功能，还可以通过柱状图和趋势图，来让价格比较更加直观。
08
报价比较
对于框架协议询价，比如年度文具采购，或者建筑安装中的工程量清单，供应商往往是按照单价进行报价。采购在比价时，仅对单价汇总进行比较往往容易产生偏差。比如某件产品单价1000元，但实际订货只会用到一两个；另一个产品也许单价只有20元，但是却会大量使用；如果只对单价进行比较，势必造成真实成本扭曲。因此，对大量产品进行比价，必须代入实际数量或工作量，计算总价差异，以评估供应商选择对于整体花费的真实影响。
09
评价样品
询价采购，除了相同制造商提供的规格统一的工业品（如某确定品牌型号的电脑）之外，并非必须选择最低价供应商。供应商的评估，还要依赖供应商的其他方面能力，如样品质量、交货期满足度等。因此，在询价单中注明“价格并非供应商选择的唯一因素，采购方会对产品质量、交货期、付款条件等综合评估以选择供应商”也是有效保护采购的一种方法。
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电子采购
如果采购标的对供应商有足够吸引力，在纸版询价的基础上，还可以用网上竞价来进一步撬动市场竞争。供应商的纸版报价可以作为电子竞价的前置工作，作为价格基准，应用在后续的电子竞价中。通过在电子采购平台中设置批次战略（Lotting Strategy），邀请报价的供应商进一步参加实时的反向竞拍，往往是获得采购节省最快捷和有效的方式。
采购战略管理：一个被忽视的利润源泉
利用采购战略管理一样可以提升企业赢利能力？
虽然在经典的采购战略管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购战略管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略管理的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本（TCO）控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。
决心制定采购战略
撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的？如果不能重新规划采购战略管理和采购流程，这些错误将被无限次重复。
在改变采购战略管理的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
然而什么是采购战略管理过程中的总拥有成本？物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，TCO反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水平；其次，TCO还包括采购供应的及时和准时性；第三，TCO强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制；最后，TCO还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低。
一旦确定了TCO是主要的控制方向，部门的采购战略管理和规划也具备了基础。我们将从企业的业务环境入手，通过采购数据的整理和分析，找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定采购管理变革的实施建议和进程。
根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。
在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其（潜在）供应商的选择、评估、谈判（包括改变需求）和确认的过程。
对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项采购战略管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购战略管理和规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略管理和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
改进你的采购管控
再好的采购战略管理都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果？这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。
因此，采购战略管理的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购战略管理的主体是人，所以对采购战略管理人员的管理十分重要。
仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（KPI），这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。
以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担；后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量（战略级供应商、一般级供应商等等）。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。
为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
永远的变革和改进
对采购战略管理的改进不会轻易结束
沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来采购战略管理的价值链还可以这样逐步改善。
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