第九章 培训与开发
第一节 培训与开发决策分析
培训与开发决策分析
（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S
（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益
（3）影响培训与开发利润的因素：
受训员工可能的服务年数
受训员工技能可能提高的程度
受训员工的努力程度
对组织的忠诚度
培训与开发决策的制定
决策误区表现：
（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对。
（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。
（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经常落后于经营战略计划。
第二节 培训与开发的组织管理
培训与开发的组织体系
一、中小型组织
不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
二、大型组织
1. 一般设置专业的机构
2. 设置模式
隶属于人力资源部，是其中的一个部门；
与人力资源部并列，是一个独立的部门。
三、大型的实行分权化管理的组织
建立企业大学。
企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。
培训与开发的组织管理
1. 培训与开发的组织管理责任最终落实在直线经理身上。
2. 直线经理充当下属的教练、导师、榜样；
3. 操作层面上，直线经理是上岗培训的主要讲师。
培训与开发效果的评估
培训与开发效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节
应用最广的是层次评估模型
一、评估内容
反应
评估 (1)重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法
(2)优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式
(3)通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍
学习
评估 (1)主要内容：在知识、技能或态度是有了提高或改变
(2)测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自
我评价的态度量表。
工作行为评估 (1)重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把
所学的运用到工作上的程度
(2)它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效
果，也是组织高管层和直接主管特别关心的
(3)方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为
评价量表是最常用的方法
结果
评估 (1)目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效
的影响作用
(2)结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最
具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
(3)指标
硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类：易被衡量
和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。
软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，
难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。
投资收益评估 目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益；
组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。
二、评估时机
结束时评估
知识、技能、工作效果、工作态度等变化
回任工作评估（更为重要）
工作态度的改变及及其程度；维持时间；工作效率的提高及其程度；培训开发目标是否达成。
三、评估方法分类
1. 控制实验法
(1)评估培训与开发效果最好，最正规的方法
(2)不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动
2. 问卷调查法：常用的培训与开发效果的评估方法
第三节 职业生涯管理
职业生涯管理的概述
一、职业生涯管理内涵
组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，包括组织职业生涯管理和个体职业生涯管理。
二、目的
组织
（1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革
（2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才
（3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强
（4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。
个体
（1）能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础。
（2）可在组织中学到各种有用知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力。
（3）能满足员工高层次的需要，进而提高个体的工作生活质量。
职业生涯管理的方法
（一）组织层次
提供内部劳动力市场信息
（1）公布职位空缺信息
（2）介绍组织内的职业生涯通道
横向通道：员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。
纵向通道：员工在不同管理层级、技术等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径。
双通道：员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。
（3）建立职业生涯信息中心
成立潜能评价中心
（方法）
（1）评价中心：确定管理者候选人
（2）心理测验：个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等测查。
（3）替换或继任规划
实施培训与发展项目
（1）工作轮换
（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训
（3）参加组织内部或外部的专题研讨会
（4）专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
（二）个人层次
给个人提供自我评估工具和机会
（1）职业生涯讨论会
（2）提供职业生涯手册
（3）退休前讨论会
职业生涯指导与咨询 实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或咨询师。
职业生涯管理效果的评估
职业生涯管理效果评估标准：
-是否达到个人或组织目标及程度
-具体活动的完成情况
-绩效指数变化
-态度或知觉到的心理的变化（包括认同度、满意度和忠诚度）
职业生涯管理的注意事项
1.职业生涯管理的注意事项
（1）职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。
（2）得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。
（3）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。
（4）要充分考虑员工的个体差异：包括技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯发展阶段、职业生涯锚等。
2.职业兴趣类型
（1）现实型：有运动或机械操作能力，偏好户外活动（与社会型完全对立）。
（2）研究型：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题（与企业型完全对立）。
（3）艺术型：有艺术、直觉、创造的能力（与常规型完全对立）。
（4）社会型：善于和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。
（5）企业型：有支配能力，追求权力和地位。
（6）常规型：喜欢从事资料工作，能够听从指示完成琐细的工作。
3.职业生涯发展阶段及主要任务
探索期 建立期 维持期 衰退期
发展任务 确定兴趣、能力，让自我与工作匹配 晋升、成长、安全感；职业生涯类型的发展 维持成就感，更新技能 退休计划：改变工作与非工作之间的平衡
活动 协助、学习、遵循方向 独自作出贡献 训练、帮助、政策制定 退出工作
身份 学徒 同事 导师 顾问
年龄 30岁以下 30—45年 45—60岁 60岁以上
专业资力 2年以下 2—10年 多于10年 多于10年
4.职业生涯锚
（1） 概念
一个不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。内容：
自省的才干与能力
自省的动机与需要
自省的态度与价值观
（2）特点
产生于早期职业生涯阶段：以个体习得的工作为基础
强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用与整合
不可能根据各种测试提前进行预测
并不是完全固定不变的
（3）职业生涯锚类型
技术/职能能力型 拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人
管理能力型 追求一般性管理工作，且责任越大越好
具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准
具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点
对组织有很大的依赖性
安全稳定型 追求安全、稳定的职业前途
追求职业安全，注重情感的安全稳定
自主独立型 选择职业时绝不放弃自身的自由，视自主为第一需要
有很强的职业承诺
创造型 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；
有冒险精神.
（4）职业生涯锚作用
有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准
能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳
有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效
为个体中后期职业生涯奠定基础