报纸报道：2017年，是史上经济形势最为严峻的一年。
于是，融资在线在2017年要励志做好一件事——金融培训!
通过组织线上组织金融微课，打造在线金融专业课培训平台，线下提供现场公开课培训，协助金融企业开展企业内训，为大家带来专业的金融培训课程，助力广西金融行业向严谨且专业的方向发展。
北京和胜是国内顶尖的专业金融培训服务供应商，专职的顾问及讲师团队超过百人，讲师团队多具备国内外顶尖大学院校背景、金融领域10年以上的工作背景以及5年以上丰富的授课经验。
很荣幸，第01期的金融微课，我们请到了北京和胜金融咨询 CEO 仲晓娜女士，来为大家分享“金融行业培训发展历程及金融企业中高层管理者的培训方向”。
以下是微课语音内容整理。(阅读时长约5分钟)
01 培训的起源、阶段发展
仲晓娜：
大家好，今天我给大家分享一下，我从2002年开始进入培训行业以来经历总结的一些心得。培训的的发展历程其实是从2000年左右开始，基本可以分为三个阶段，一个是培训普及的阶段，第二个阶段是重视系统培训的阶段，然后到大家比较重视实效性的阶段。
普及这个阶段，大约起源于2000年左右，随着企业对人力资源重要性的认识，包括国家对于职工硬性教育费用规定的出台，越来越多的企业开始重视培训，将培训真正列入一个企业经营的重要职能。在这个期间，很多企业的教育处开始改名为培训中心，最明显的是当时我们在接触建设银行做培训的时候。
在这个阶段，企业对培训的需求要聚焦于课程需求。同时市场上掀起了所谓的“讲师热”，这个阶段标志性的特征就是明星讲师的诞生。那个时候比较火的是台湾讲师为主。伴随着这种令人耳目一新、非常令人心潮澎湃的授课方法和技巧，各种光环的商业包装很快横扫我们整个大陆市场。当时的培训，主要是企业要求要有冲击力，要现场的这种热烈的气氛，当时最火热的课程是成功学这样的课程。这种近乎洗脑式的课程和类似传销式的市场推广方式，直到今天我们还是能看到它这种类似的身影。在这种传销式、洗脑式的成功学的课程火了一阶段之后，在各个大学，特别是北京大学、清华大学，像北京大学的经济管理学院，包括他的继续教育学院，像清华的经管院也是继续教育学院，北大的光华管理学院，他们分别推出了针对企业的，不只是包括金融的，面对全行业的各种MBA的课程培训，受到各大企业的追捧，他们在金融培训方面做的相对来说，还是国内比较前沿和成熟的。
实际上来讲，金融行业的培训银行动得比较早，特别是在几大国有银行在上市股改完成之后，他们面对整个人才的培养及后备干部的培训，包括高管对金融整体的市场管理、宏观经济动向、风控这方面非常感兴趣，他们分别邀请各大院校、培训机构到内部进行专业类培训，开始逐步重视内部培训这块。说到保险公司，一直有它自己成熟的内部培训体系，所以它对机构类培训的采购比较少，也是金融领域内部培训体系最完善的一个机构，比较独特。那么证券公司的培训，基本是像营业部总经理、专业条线的一些技术类的培训，他们是从2009年开始逐渐对外采购。
09年开始进入到了下一个阶段，企业从普及性的培训，开始逐渐重视系统性。企业在培训的时候开始思考一些细分类的问题，发现再好的课程也会出现众口难调、不能涵盖所有的培训需求，分类、分层、分主题成为企业培训的新探索，所以出现了这个阶段标志性的培训主题，主要是基于能力数字模型的规划。这个培训要求是以员工发展双投入为基本方向、细分专业及管理路径的层级，从知识、技能、态度等方面细分出相关的课程，然后形成员工职业发展的路径，包括任职资格管理体系、学习地图等概念，与此同时企业开始注重自己内部讲师的培养，基于网络平台内容方面培训地探索。
随着普及性、系统性这个过程过去之后，我接触的金融类型的机构比较多，他们提出近两三年他们更注重和关注培训的实效性，实际上我们也是建议企业，随着课程现场效果和课程体系的逐步完善，企业应该思考培训的价值所在，也就是说你应该开始探索如何通过培训真正的创造价值，让企业逐步认识到培训工作不能等同于简单的安排授课，问题的解决靠上课是根本解决不了的，那么这个阶段企业培训开始追求两个主题，一个是人才的快速成长，一个是经营绩效问题的解决。
那么与之对应的，我们作为培训机构，实际上我们开始就从提供简单的培训课程，而像培训产品来转化，形成了以产品专长为核心的细分化的这样的一个形式。大批的聚焦于像企业战略、流程再造、学习发展，包括向管理与领导力、营销财会等细分的各个领域吧!在这个阶段标志性的产品两类比较受到就是机构的喜欢或者大量的采购，包括下一基于任务模型的学习路径，包括基于业绩改善的绩效干预策略。其实也就是我们整合了一些行动学习为代表的这种方式。
那么核心，其实还是实效两个字。那么什么叫实效呢?也就是说我们的企业开始针对关键的岗位开展快速的人才成长和绩效的改善计划，也就说把培训和绩效呢，挂钩结合在一起。然后对培训的整个的产出进出进行一个明确的要求。
以上就是培训的发展的大概是从2000年到2016年底，三个大概阶段的一个情况。
02 金融企业的培训分为哪几个阶段，应该如何做好2017年的培训计划及安排?
仲晓娜：
首先是培训现状我们在就从回来这个问题。其实随着现在目前特别是金融行业的竞争在逐步加剧及深化。那么出于对业务拓展及人才队伍建设的要求，可能各家机构在培训上，都开始逐渐的投入大量的人力物力和精力。比如说我做银行比较多，现在很多家银行已经有了自己的成体系的培训体系，形成了相应的课程体系和内外部的师资队伍，那么对于人才的培训起到了很重要的推动作用。
但是呢，客观而言，目前大多数的培训还是以针对特定主题的面授培训或者是自我学习为主。那这样的培训的目的呢，主要是在于提升授课对象，在知识及方法论层面的认知水平。培训效果确实肯定是存在的。但是距离真正推动你的业务发展，包括打造你的人才的队伍的要求，会有很大的差距，那面临的市场这种白热化的竞争，使得各家机构认识到现有的这种培训模式和使用性系统性，包括可持续性，肯定是有待改进的一些问题。具体来讲，培训所面临的主要问题，我大概总结了以下四点。
首先是培训方向的问题。那么企业的培训预算其实一般来讲都是有限的。大部分金融机构把费用投入到一线的营销服务培训和管理者的培训上，其实目的非常明显。主要是想提升关键岗位人员的能力，但是企业其实应该更深度的思考一下，什么岗位才是关键岗位，需要在整体的培训规划上进行说明，在培训重点对象的选择上，需要和企业的经营发展思路相匹配，否则什么岗位都重要，什么岗位都重点培训，那你的培训工作很肯定会迷失方向。
那么第二点呢，就是培训内容的问题。目前的各家机构其实基本上都经历了若干年的各种培训的轮番培训。那针对同一类授课对象的几个课程轮训下来，其实该上的课都已经差不多了。基本上已经陷入了一种江郎才尽的境地。那么现在市场上的培训机构提供的培训课程，其实很多都是大同小异的，在内容缺乏实质的差异。同时，讲师的水平也基本上都在伯仲之间，很难产生特色。其实即使再好的培训课程，今年轮训一遍，明年培训什么基本就成了一个问题。
那么第三点呢，其实是培训层次的问题。刚才讲了关键岗位的培训缺乏层次和系统，比如说关键岗位的员工，培训的内容很多，但是很难清晰的说明你不同层级的员工所需培训的重点是什么?有些金融机构存在针对业务条线的课程体系，但是缺乏具体的分层说明，是一些通用课程的集合或者是存在课程分层，但是在内容上进行机械地割裂，根本就不符合人才培养的实际要求。
第四点就是，领导要求的培训效果的问题。其实这个问题呢，各家金融机构在进行培训投入之后，是最关注的也是最难进行直观说明的。我们往往可以去描述一个培训项目他的规划是如何的科学严谨，过程是如何的准备可控，现场是如何的热烈激昂。但是问到培训前后行为有什么变化，绩效有什么改变。通过培训能不能快速拓展工作?往往基本上是属于哑口无言。
目前很多培训基本上是属于救场式的培训。当一个团队企业，它的业务扩张或者是转型的时候需要在短时间内培养出相当数量的关键岗位人才。比如说像银行，他的公司客户经理、网点负责人、团队管理者等等，这样的需求依靠简单的几次培训课程，办几个集中的培训班儿，我个人认为显示答不到业务要求的。
举一个我在做业务的时候遇到的这样一个案例吧!
那么我在今年的时候和一家银行在谈年度培训计划时，遇到了这样一位行长，这个行长是这样说的，他说“培训的具体内容和怎么做?我不关心，我认为你们达到了几个目标就可以了” 。
首先他的第一点目标，他说我们今年需要一百个新任的客户经理能够顺利转正上岗。那么，我说明一下啊!因为他的行里面的规定就是他的客户经理转正，是要有硬性的业绩要求的。那么第二，他又提出基层和中层的干部选拔工作要完成。为工作新开的支行和业务储备足够的业务骨干。那么第三点。他要重点打造十家综合性支行和中小企业部及消费金融部，将她们打造为标杆的部门。
他说这就是我的培训目标，你们具体怎么做我不管，倒是我要这个结果。那么有明确的附带这种绩效要求的人才产出。其实也是直接的绩效产出。总之，以绩效为核心的设置目标才是做培训计划的灵魂。所以呢，我想跟各位交流的是，那么一个企业，它在做培训计划，那么包括一个个人，他在做这种自己的学习成长计划的时候，其实是一定要与自己的这个绩效目标相结合。在不同的阶段，去制定不同的计划，然后相互匹配，那么最终这个结果是显而易见的。
以上是我就是近一两年在接触企业的时候，明确了解了他们的需求后，我们和胜金融咨询配合着做的一些执行项目，然后收获了一些心得跟大家分享一下。
03 在广西金融培训工作上的一些计划及想法
仲晓娜：
那么针对广西的金融培训工作呢，我们非常的看好也很认可，希望能够携手各家金融机构，能够提升本地的金融人才的快速成长，那么有两点。
我们会在广西以及北京陆续开展差不多大概一两个月，组织像互联网金融管理师、互联网金融风险管理师等，包括其他主题的各种培训活动，让两地的资源可以更多的结合在一起，互动、互换。
然后会与融资在线一起去更完整的了解广西当地各家金融机构对培训的这方面的需求，比如抓住企业的某个痛点，然后有针对性地、咨询式、辅导式的设计金融企业内训课程。
协助各个金融企业打造自己的人才工厂，无论是从培训的目标、内容、方法和持续成长、标准化的作业，然后协助企业去做一个生产关键人才的生产流水线。
还有一个比较好的消息就是我们打算在2017年可能会引进英国雷丁大学亨利商学院在中国的校区，包括去英国的高端投融资或者金融行业的定制化的课程要做起来。那么广西的各位金融人士，欢迎你们的参与。
04 问答环节
【问题1】假设一个企业正在快速成长期，企业员工人数从原来的30人一下子增到100人，这个时候企业除了新人培训外，如何建立长期的培训机制?
仲晓娜：
我是这样想的，因为企业在急速的扩张当中，需要建立一个系统的人才培训框架出来。首先呢，我们可以先做序列规划、制度现行，也就是说我们在这个培训的规划执行过程当中呢，首先第一先将岗位序列的梳理和人员定位作为整体工作的第一步。
通过对岗位的序列的梳理，那么确保新进的员工和已有的老员工，每个人的都明白自己在这个培训体系中的定位，明白自己在什么阶段，要接受什么样的培训达到什么样的要求，和他个人的利益相挂钩。然后制度呢，要落在这个工作之前，做好相关的领导和员工的沟通工作。
当他把序列和制度都合并为标准的时候，其实我们推动培训工作就是可以整个的更顺畅一些，成为一个体系。
我们规划完这个序列和制度之后，人员的定岗之后，那么其实最重要的就是一企业的战略导向、业务优先这样一个顺序来逐步的执行，那么在培训工作规划的这个实施的这个过程当中呢，实际上要紧密联系企业的经营发展策略，然后结合他的整个的优势业务的发展趋势，重点打造和经营业绩最为相关的业务和管理团队，也就是说你把最关键的岗位最关键的人。先具体的导入到同一个项目里边开始实施和执行。
那么从设计的角度来说，实际上我们可以要做到两点，一个是要知行合一，一个是要效果为王。比如说在培训项目设计的时候我们需要秉承的这个我们要和实践和理论相结合，那么开始我们要规划好这个培训效果要求。把学以致用变成用于治学就是教你抽象的课程理论一定要转化为实操的动作工具，然后呢我们可以同时设计出一个评鉴的标准。然后让企业学员通过完成什么是什么?为什么?怎么做?我做的如何，然后是我如何改进。把这个培训提升的过程，用学员参加培训后的成绩和变化来衡量这个培训的效果。
那么同时呢，比如说他30人扩充到100人的团队，一定是要建立自己的培训师的队伍。那么，如果有了稳定的内训师队伍，加上这种有效的激励。可能包括和外部的这种结合采购起来呢，对团队的整个的一个高效或者是说给团队的这种支持会达到更好的一个状态。
其实总结起来，首先，他在扩充的时候，团队达到一定人数的时候，第一点做培训顶层要结合企业的战略、业务方向去进行分业务条线的、管理的、营销的、后台支持的，分方向的去做培训。
然后下来之后根据序列和关键岗位的设计，那么第一波肯定是要做重点的关键岗位学出来之后，对他们进行一个全方面深入化的集中的这种很具有冲击力的一个培训。
并且保证在这个整个的培训过程中呢，一定是学员带着问题来那么带着解决的这个问题的这个想法能够参与进来。我在后期的这个效果体现上对学员自身的这个改变和成长，包括对企业的这个整个的业务发展，他都是非常有实效的。
再举一个今年我做的一个银行培训的工作规划。
他们是这样做的，它首先是把规划放在前面，比如说他把企业内部的专业系列，然后培训的重点实施方向，比如说像管理人员、对公营销、各级营销、网点经营风险管理。还有产品开发、计划财务、人力资源IT信息，包括后台保障，作为序列的分类的一个框架，然后依据目前各个专业岗位主要覆盖的员工，可以考虑选择将对公营销还有各级营销、网点营销作为首批重点开发的培训系列。
那么第二点，他把项目分为各个层面，包括针对公司金融、个人金融、管理人员规划，分为初、中、高三个梯次培训阶段，然后进行相应的命名，比如说命名为某某基础训练营，像什么辅导攀登营、巅峰行动营，包括像鲲鹏计划、精英计划，依据不同的岗位，规划具体的项目内容，然将课程和时间进行结合，将培训和工作合二为一。
然后在资源层面，依据这个项目的需求，开发对应的内外部师资资源。他的重点岗位序列，在初期项目的时候是开发的内部课程，形成关键岗位的初阶课程。在此基础之上，包括像辅导项目和行动学习项目都是从外部采购和引进的。然后基本上他的课程体系、项目规划以及内训师、教练，这种梯次成长就可以搭建出来了。
剩下的就比较多了，因为他会依据刚才我说到的，包括对公条件、个金条件、管理条件、IT条件和计财条件等各个条件，他都规划了一整个非常详尽的课程的内外结合的打包体。
基本上从框架上来讲就是刚才介绍的这几点，更详细的就需要有机会能够与这家企业进行一个详细的沟通交流。然后可以把我们的建议方案呈递给他们。
05 问答环节
【问题2】现在很多企业都有自己的内训，一般都是企业的高层管理人员对员工开展培训，或者是相关业务合作伙伴来给企业培训，引入外部培训是否会大大增加企业成本。
仲晓娜：
其实这一点主要看对于“成本”两个字的理解吧。实际上我接触的机构客户中，他们大多数更认为是时间成本更高一些，当然预算也是一部分。但更多的是希望大家付出的这个时间能够得到更多的收获，或者是对于银行的整体经营和战略角度更有好处。
很多人回到一个问题，就是这种专业的培训到底重不重要?其实大部分企业从高层到员工，他们基本上都会承认培训的这个必要性。但是有很多人也会觉得有两顶帽子扣在培训的这个部门上，一个是后台部门，一个是成本中心。那么所谓的后台部门和成本中心说白了就是培训的部门儿。只工作不挣钱只花钱。那么当培训的这两挺顶着这两点帽子的话如果我是领导我也会问这样一个问题。呃培训的价值在哪里?我们内部可不可以直接就自己高层那都这么出色，也可以给内部做培训。其实这真是一个让培训部门的人不寒而栗的问题。
换个角度来说，这个问题其实就是企业为什么要设置培训部门呢?为什么要实施培训工作呢?难道我们内部这种组织少花点钱，请请自己的兄弟单位的高管或者是自己本部门的领导去讲。那有没有问题呢?
而且现在的市场上确实有一定数量企业的培训的职能部门，应该说是做的真是不够好，所以让老板觉得你只做整天花钱却不挣钱的事情，这个事情就没有意义。那么也不愿意过多的投入，其实这是很多企业面临的一个现状。
基本上很多的机构，特别是培训部门，他们主要做的事情其实用一句话就可以概括了：我们年初做计划，中间做执行，年底做总结。这些事情其实自身并没有错，但是做的事情的内容一定是有问题的。
找一家专业的培训机构，真的是很有必要的。因为他会把你的真正的附带绩效价值的培训作为目标，当直接有绩效产出的时候，你的老板就会看到，原来这个培训是可以提升我们的整个业绩的，他就会有一个数字的对比。
就举个例子来说吧，
比如说我们的一个项目叫个体的加速成长项目，比如说我们曾经做过的客户。A银行和B银行在今年可能都要进100个新的客户经理。那么到了明年，A银行是请了专业的培训机构，培养出50个合格的客户经理;而B银行就是自己内部的内训师，或者是完全没有对外采购，只是自己在做这个培训，它培养出10个合格的客户经理。那么到了战场上面，这个效果就是显而易见的，A银行是5个对B银行1个，那你的业绩肯定是可想而知的。那么回到这个成本上的问题，如果它的业绩增长哪怕只是百分之一或者是百分之几，实际上它花出的培训的钱只占了它业绩经营的整个费用里面的很小一部分。
那么专业的培训机构，可能对金融机构的整个的职能绩效会有一个很好的改善。比如某个企业的经营绩效不佳，那么培训部门通过这种定义绩效差距，去找到关键的行为，然后实时课程培训和实践改善，来帮助员工认知这种差距，改变思路，直到问题解决或者是绩效的改善。其实银行现在都有自己的体系，但说实话还是不能够非常专业地达到这样的一个效果。也就是说我们培训机构可以完全来帮助银行去完成这个绩效改善的这一个目标。
所以从这个角度来看，当绩效和培训挂钩在一起的时候，那给企业呈现出来的效果，就是完全不一样的，所以说它的成本就会自己算的很清楚。究竟是得是失。
06 迎接2017 广西金融培训新征程
沉静下来总结，计划学习，制定目标，不断提高金融知识及专业技能，将成为我们在辞旧迎新之际的重中之重。
2017年1月1日，广西金融圈新的征程绽放开始。
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