文/仲崇玉
医药行业里，很多人都有一个错觉：医药代表的水平在逐渐下降。甚至，随着沸沸扬扬的医药代表的备案制度，认为医药代表这个职业要么趋向回归，要么趋向没落。
公平一点，与过去的医药代表相比，现在的医药代表要强太多，无论是知识结构，行业视野，还是专业技能，还是应对复杂环境的能力。
唯一不同的是给客户的感觉，无论是拜访，开会，还是其他学术活动。客户的感觉与过去有明显的不同。可是这种不同，医药代表单方面能负起多大的责任？行业无情地向前发展，医药企业的管理体系，让团队可支配的资源和使用方式只会更加局限，医药代表被赋予的权力和责任应该如何关联？
包括我在内，很多老一批医药代表都觉得当时自己做得不错，我们把这种不错的感觉与自己的能力挂钩，现在回想起来不会觉得脸红吗？如果说回归，那么回归什么？我们可以做任何以前做过的事情，但是客户的感觉是无法回归的。
那个时候，市场准入没有现在这么大的权重，客户的求知欲旺盛，竞争对手还不需要突破底线来增加各自的竞争力；行业的高速增长也掩盖了很多尖锐的冲突，人与人相处还可以温文尔雅。公司的规定就是合规条款，公司的每一场活动对于市场来说都是新鲜的，也恰好迎合了客户自身的发展需要。这不是那个时代医药代表的辉煌，而是市场的辉煌。
不幸的是，这样的和谐发展的局面，逐渐变成了人们习惯的预期。这些预期来自我们自身，来自高层，来自总部，也来自投资方。觉得这一切都是可以持续的，直到难以为继的指标与现实发生了激烈的冲撞。
逐渐开始完不成任务。开始的不顺，从团队中的某些个人开始的。那个时候，管理者还可以责怪他们的能力问题，因为其他人毕竟可以完成任务，解决方案就是辅导他们，培训他们，开导他们，给他们压力，敦促他们进步。微小的进步都可能会更加刺激这些“管理”力量的升级，直到发现完不成任务变得越来越普遍。
团队无助感的弥漫，引发部分人对于公司战略上的质疑。可是，这些质疑只会带来傲慢的无视或者粗暴的反击，他们认为负责执行的人没有能力评价战略，甚至会将质疑者划归为问题员工。
难道以上这些就能得出医药代表的辉煌不在过去吗？这些只是现象，说明不了什么。可是有一个问题不容易回答：什么是好的医药代表？对照医药代表的工作职责描述，是不是可以评估？恐怕很难；对照医药代表的胜任力模型，是不是可以评估？恐怕也不能；更不要说产品知识考试，产品演讲，或者角色演练的打分，销售技巧的考试，报表的填写情况了，原因是众所周知无须解释的。
如果过去这么多年的实践，都不能界定什么是好的医药代表，那么过去的医药代表很难就把“辉煌”据为己有。唯一的希望，就看未来。有人说，现在呢？其实行业现阶段彰显的不是医药代表的能力，而是公司的决策能力。市场规则在改写，要出面应对新规则的，不是医药代表，而是公司的决策层。把医药代表推到风口浪尖，反而彰显决策者的不作为。
作为药企的代表，医药代表对客户的价值，恐怕也需要重新界定。所谓学术，关系，内容为王，显得太过模糊，或者太过自说自话。客户需要什么？客户仍然像以前那样缺少前沿的诊疗信息吗？客户仍然想以前那样缺少学术交流吗？长期的习惯，已经扼杀了我们的想象力。这种想象力的坚硬边界，也严重滞碍了公司内部的支持部门和管理体系的创新。
我们的讨论到了这里，又不知道会引发多少人冲动性地提问：那你说现在的客户需要什么？这个提问代表的是传统思维的惯性。我们唯一能假设的，是假设客户的确有学术上的需求。至于那需求到底是什么，我们需要和客户一起来发现。
和客户一起发现学术需求。这句话实际上重新界定了医药代表的崭新能力，也提示了公司的崭新管理。这个新能力也许就孕育着医药代表或将到来的辉煌。
要和客户一起发现？医药代表，我们凭什么？
现在，我们试着去界定医药代表下一阶段的能力框架。此刻，任何人都可以采用漠视，评判，质疑，嘲讽，拒绝等任意方式，也可以选择加入我们一起探讨。总之，我无不欢迎。
新阶段，医药代表的行为目标
第一， 悬置客户的需求。
不要武断地认为客户需要什么。这一点，目前的任何公司内部恐怕都过不去。我们明确惯了，很难去面对不确定，很难在不确定的情况下开展工作。不确定，似乎就会被认定为战略上的缺陷。这简直是对战略制定部门的挑战，是对支持部门的挑战，是对管理的挑战。这也的确是个挑战。
与传统对比：
过去，我们总以为知道客户的需求。所谓探询，实际上也只是印证，因为我们的解决方案是现成的，线上线下的宣传资料为证；过去，我们总以为客户的需求是被问出来的，实际上问出来的只是客户的观点，而观点是随着不同的场合变化的。
第二， 引起客户的注意
长期以来，医药代表能做什么，想做什么，都已经形成了客户的固有印象，或者说是一种模式。这种模式一旦被识别，客户的注意力就滑掉了，走开了。对于医药代表而言，就已经失去了客户的注意力，至于你接下来做什么，只是在完成自己的任务而已，与客户没有关系。但是引起客户的注意，需要一定的代价，如果事实上没有什么值得注意的，客户是要反感的，甚至比反感更强烈。
与传统对比：
过去，我们总是用通用的语言与客户沟通，让客户一下子就辨识出我们的行为模式，也一下子就消除了客户的任何好奇。没有了好奇，也就没有了注意力；过去，我们习惯了效仿别人的做法，结果就是言行的严重趋同效应，因为独立特行是需要实力也需要代价。当然，更大的代价是失去了客户的注意力。
第三， 引发客户的共鸣
时下要与客户有共鸣，对于很多人来说，恐怕难于上青天。迄今为止，只有人教我们如何讲道理，讲故事，却从没有人教过我们如何与对方共鸣。共鸣的发生需要三个条件：有值得共享的信息，有相互认同的共理，有无需思考不由自主的共情。没有一定的洞察能力，想要产生共鸣，几乎是不可能的。
与传统相比：
过去，与客户共鸣并不难，因为干柴烈火一拍即合。再说，客户也许并不认为那是共鸣，更多的是他们在满足自己的需要。现在不是一拍即合，更像是一拍两散。没有共鸣，捏不到一块去。
第四， 深入对话的能力
我们多久没有就一个话题与客户进行交流了？哪一次不是打个招呼就被弹出去了？哪一次不是频频地转移话题？表浅对话，这是关系难以深入的直接原因，或者说关系难以深入的明显特征。深入对话的能力，谁又曾训练过我们？考核过我们？都说内容为王，难道不是对话为王吗？
与传统对比：
过去我们讲究对话吗？客户问“什么事”，我们如何接才能把对话引向深入？有人问客户：你的处方习惯是什么？我们准备如何接住对方的各种反应？如果对方说：“我没有习惯，该用什么用什么。”或者霸气一点：“谈不上习惯，想用什么用什么。”这样的对话可能持续吗？还有人想知道客户的处方观念，那要怎么通过对话发现？都不轻松，不是吗？
第五， 构建信任的能力
这是几近废话的建议，提及这一点只是因为我们太容易忽视。我们一直以为信任是双方的事情，实际上却在默认为单方面的事情：对方不肯信任我。单方还是双方，我们不争论了。信任是很重要的，而且信任源于自信，我信任自己，才能信任对方，对方的信任才会发生。构建信任需要用更加结构性，更加系统性的方式去一步步地做。没有信任，一切方法都不会有效；有了信任，一切方法都是多余。
与传统相比：
过去我们把什么情况当作信任？熟悉就信任吗？有关系就是信任吗？有合作就有信任吗？有学术上的交流就是信任吗？有情感才算信任吗？或者，我们真的信任客户吗？还记得上一周的周会上怎么讨论的？我们谈起客户时，是怎么个场景？
最后，不要忽视技术。任何辉煌都需要以最新的技术为内核，无论是数据，人工智能，还是客户关系管理系统。拒绝技术，也就等于自毁前程。
