中国CFO发展中心于5月22日举办“2015年第三届中国管理会计高峰论坛暨中国10大资本运营TOPCFO颁奖盛典活动”，邀请到来自我国在资本运营领域取得卓越业绩的CFO汇聚一堂，就“新常态”经济环境CFO如何应对哪些不确定的变局、移动互联网时代下资本运作将发生哪些革新、大数据时代下企业商业模式的挑战何在等问题展开深度的思想交锋与碰撞，金融界网站作为独家财经合作媒体，进行全程网络直播。
联想控股CFO蔡金芳把自己对大型集团企业的财务管控与众人分享，以下是演讲内容：
是联想控股财务部的总经理蔡金芳。我想大家可能更多的了解联想是IT企业，它最大的并购，现在是在电脑这个行业里面，在全球基本上是排第一的，但是，作为联想的母公司，联想控股，在柳传志的机构里面，现在主要是做投资业务，我们公司的愿景还是以产业报国，现在更提倡的是产业加投资。所以，从整个公司战略角度上来说，现在联想控股是多元化的企业，它包括IT行业，也有房地产，也有化工，也有农业，也有金融+服务，大家也了解，神舟车，前一段时间刚上市，给联想控股也带来了很大收益。当时我们投它可能也就是几千万，回报比例也是非常高的。
刚才也提到拉卡拉，也是联想控股投资的。除了这些以外，也有一些拥抱互联网也好，或者互联网+也好，联想现在投了一个P2P的行业，大家都说P2P看不好、看不清楚，因为现在很多政策也好，方式也好，很难说它到底触碰了一些法律的条款或者是对老百姓(行情603883,咨询)会带来一些什么样的影响，什么样的损失。联想，我觉得还是我们投了翼龙贷，大家可以去了解一下。从目前来看，形势是非常好的。因为行业比较新，因为这个行业没有前车之鉴，你说它属于金融，你说它属于平台，还是属于什么产业。所以，我们在进入的时候，虽然说看好它的是未来，但是在进入的时候，也确实遇到了它现在存在的很多的问题。在这样的情况下，联想控股的财务在这里面起什么样的作用，我还想介绍一下联想控股的财务部，联想控股的财务部从原来的一个基础核算，大家各方面的财务需要提升的能力。目前来看，投资公司的财务现在已经进入到投前、投中、投后的全链条的这种参与，尤其是在投前，财务进去调查，财务部给出了专业的非常有价值的风险提示，所以我们在很多的投资业务当中，起到了非常关键的作用。目前为止，基本上投资的业务全部都是我们财务部自己来做财务净调，在一开始过程中是业务的不信任，对你业务的怀疑到最后请中介，还是由财务来做财务净调，在财务净调过程中，我们会发表财务的增与减，甚至在最终的决策，包括业务净调、法律净调、财务净调，分别对净调的决策人要听取他们的意见，是投还是不投，一定要准确地表达你的意见。我感觉对财务人员的专业尊重，在投资行业，尤其在我们跟着整个投资业务走下来之后，我们感觉到确实能够反映出来，财务人员在这方面提供的专业价值。老板从投前，我们发现包括我刚才说到的翼龙贷存在什么样的问题，包括财务的筹算、业务的流程，包括最终提出的结果，其实都是看不清楚。因此，去年10月份，公司的领导作出了一个非常重大的决策，以前所有的子公司，因为我们现在是将近300多个法人体来进行报表的合并，板块公司大概就有6-7家的板块公司，每个板块公司还有不同的内容，所以合并的量非常大。最后领导作出决定，以后所有子公司的财务管理和财务的增值服务要由财务专业人员来承担。以前是由我们的投资部门来承担。这就给财务的专业人员提供了一个进人的平台，也是一个挑战。因为我们平台公司也非常多，刚才我说了不同的行业，对于财务人员来说，只懂得财务的专业并不见得你能服务好和支持好所有行业的财务的管理工作。你还要去熟悉和学习不同的行业，它的财务的管理，以及它行业的特点。所以，对于我们财务人员要求是一个多功能、综合能力非常强。不光是核算、合并、内控、风险管理、税务等方方面面，都要去熟悉，去学习，去掌握。
由于财务顾问的工作，放到财务部以后，今年我们正好并购了翼龙贷，翼龙贷整个业务管理、业务流、资金流，全部都由财务来承担。但是我们看到了，其实财务人员，原来说你们派一个CFO就行了，他们公司规模也不大，你们派一个人全部搞定。当我们了解情况以后发现，这个公司实际上需要的是一个重新梳理，重造的过程。它的CFO、IT人员、业务、财务全部都要参与到整个流程梳理过程中间。因此，我们就建议，要求的是全公司所有在不同的岗位上面，最专业的人员要参与到小组里面进行整体的流程再造。目前，进展还是不错的。我们财务部一共人手也不多，做财务顾问的人员一共加起来也就是六七个，但是就这一个项目也就一二个人，我们还有很多投前的财务净调工作。因此，我们会聘请一些中介机构等等。目前来看，基本上也就是用了三个月的时间，流程已经梳理完毕，制度规范、流程等全部都制定出来。现在最重要的就是信息系统马上要建起来，再加上执行的每一个岗位如何执行，如何去落地，其实这都需要培训，需要时间。所以，我讲的只是在P2P这个行业，新型的行业，财务起到的一个作用。但是整体来说，我觉得从四年前，财务部就是这种投资行业，我带领一个税务团队，大概是四个人，在这三年的时间里，每年一个是投资前端，在架构搭建过程、协议签订过程，以及运营过程当中，每年要给公司节约1个多亿的税。这是有税务的筹划在里面，也有当时架构搭建过程当中就会避开这些环节。从各个方面，包括地域的各个方面的优惠政策，我们都会去研究。几乎把全国很多地方的政策全部都了解清楚，这样看来布局你整个公司，母公司也好，子公司项目的布局。因此，就给公司里头，我觉得是创造了很大的价值。
未来，我们其实还有一些想法，因为我们人员的资源是有限的，包括你不可能招聘更多的人，但是现在子公司的这种对财务管理的增值服务的这种需求特别的强烈，所以我们后来也发现，他们为什么愿意用我们？第一，廉价，不要钱，但又做得特别好，税也可以省下来，流程、制度、规范也梳理好，风险也控制住，从专业的角度还能提升财务的专业能力和管理水平。所以，我们现在也考虑，我们未来可能还要在内部进行收费，要形成一种真正的专业咨询部门。作为投资公司来说，财务人员在这个平台里面真的是大有作为。
李东明：（声音太小，听不清） 大家好，我是来自广东雅士利集团李东明，我分管战略财务方面的工作。来雅士利之前我是在中粮。通过增发的方式引入战略投资者，包括合资的方式，我们建立一个分公司，甚至通过破产重组的方式，甚至我们做了中介的，强调要有退出，帮助他来承办。到雅士利以后，主要是做模式战略，从财务角度来梳理被并购的公司，让他财务管理符合集团的要求，让他的发展战略符合并购设想，基本是这样的。
今天把我放到第二段，特别有意思。因为我特别想讲互联网金融。2011年我们在并购过程中，基本合并奶粉公司，包括惠氏的出售。在当时的时候，我们看到所有的数据告诉我们，主要是VC在做，2011年、2012年没有电子商务，在2013年才有。到2014年下半年以及今年，电子商务渠道出来了。这是什么样的影响呢？对我们并购造成什么样的影响呢？等到2013年收购完成以后，交割完成以后，9月份我发现这个公司，当我们研究这个行业，渠道发生了翻天覆地的变化。当然我们在看的时候，传统的占百分之五六十，到去年，基本上传统渠道只剩下30%。到了今年传统渠道只剩下20%。我当时到雅士利的想法，这个公司尽快建立一个电子商务公司，要用互联网的思维来改造传统渠道。
在一个传统的公司想做互联网+是很难的，会发生一些冲突，跟大家分享一下。首先一个冲突是目标。一个传统公司，互联网想干什么的，互联网公司首先不是以盈利为目标的，当时管电子商务，去拜访王董事长，我说管电商，王总笑了，因为我们是抓用户的，不要求盈利，我们是人多的地方都能赚钱，一开始是没有盈利模式，只要抓到足够客户的时候，盈利模式就自动会出现，但是现在是传统的公司，一开始就要考虑。这是一个很大的冲突，你在盈利、在投入方面有变化。我们看到冲到牛奶行业做互联网，人家不赚钱，就是烧钱，这是一个目标，冲突是非常大的。
第二个很大冲突，运营客户的冲突。大家都知道快消品在中国是省商、经销、分销到了终端，因为费用大，市场差异化，物流和技术导致你的产品是很难直接到零售店的，现在在京东接单，包括物流技术方面，以及微信方面，打破原有的方式，客户以前是到门店，现在是去电商，规模就会变大。
第三是公司内部的冲突，首先用互联网思维改造公司内部部门，很简单，我们现在说做互联网，有四千多个用户，每年覆盖一支队伍，我们要建立自己的团队。和传统渠道一样的，你的产品也要有竞争，价格差异。真正传统公司改造它，用互联网的思维，在这个过程中解决了这么多的问题，然后走出来，才能发展起来，这样的公司才有价值。我跟大家分享的是这个过程是很痛苦的。