企业内部不断变革，外部环境不断变幻，对于企业培训而言，其重点亟需快速转移至业务层面，关注业务赋能，重寻培训价值。
在CSTD发布的《2023中国企业培训行业发展前景调研报告》（本报告收录于《2023中国企业学习蓝皮书》）中有71.2% 的受访者表示，2023 年培训工作最主要的策略是“聚焦业务痛点，加强业务赋能”。此外，报告还显示：业务赋能专家成为企业培训部门最紧缺的人才；业务赋能项目成效高于其他项目。以上结论充分说明：业务赋能已成为企业学习的主流价值！
但在业务赋能相关项目开展方面，企业仍面临较大挑战。
业务赋能是什么？业务赋能的方式方法是什么？业务赋能与传统培训有何不同？培训人如何转型成为业务赋能者？
面对以上重重问题，原京东零售学院院长王顺捷在2022年CSTD业务赋能大会上，从”破题-解题-转型”三个层面对“业务赋能”进行了系统深入的分析：
01 破题
能=能力+能人+能否+能量
大家对业务赋能的理解有些不同，为了拉齐认知，我想首先对业务赋能的边界进行澄清。
一、什么是“业务”？
什么是业务，业务赋能和其他赋能有什么区别？
首先往大了看，从公司整体经营角度出发，从策划、计划、到组织、再到治理，很多组织层面相对大型的培训会涉及到这些内容，这类培训可以归为经营赋能。
再看通常提起业务，我们会想到的销售。可以说销售是一种狭义上理解的业务。如果只针对销售，那可以看作是销售赋能，本质上是个体层面销售专业能力的提升。
而在两者之间存在一个业态，它既不属于组织层面，又不属于个体层面。就像各种事业部，它不是一个注册的法人实体，但也有可以独立核算的业务。这种业务区块，就是业务赋能重点服务的对象。它和销售直接相关，但不会过度关注个体；它能锁定某个业务领域，或者聚焦与商业合同直接相关某个环节，它覆盖的范围不会太大。
二、什么是赋能？
对于“赋能”，大家的观点不是特别一致。我的理解：“赋能”中的“赋”，意为给予。“给予”有两种，一种是自己有的给别人；另外一种是自己没有但通过整合资源，赋予别人，这些都可以说是“赋”。
“赋能”中的“能”，大部分人理解就是能力，我认为这种理解不够全面，应该包括“能力、能人、能否、能量”。除了能力，业务层面还要考虑人本身，就是需要有擅长某项业务的能人；其次，如果从系统整体考虑，那还应该有“能否”，就是机制层面是否允许。因为有些业务问题并不是人的问题，而是机制问题，需要借助机制的优化赋能业务；此外，还有一个相对底层的东西“能量”，就是在文化层面，能否激发激发个体能量，激发组织能量，让整个赋能过程更加深入和持续。
三、什么是业务赋能？
因此，综合前述两点来回答“什么是业务赋能？”。我认为应该包括四个方面：一是增强业务能力，二是提高业务效率，三是给予业务能量，四是激发业务潜力。
四、业务培训与业务赋能
提业务赋能，我们肯定会想它和传统业务培训的区别，我认为可以做一下区分。
业务培训一般是解决一些常规性问题，是能找到可借鉴、可参考的标准答案的。例如在知识结构、经验方面，都有现成资源可以利用。
而业务赋能，更多是控制业务增长的各种因素，让它得到一个裂变式、爆发式的增长。它不是单纯的培训，教完即走，而是跟业务指标紧密相关，是深入到业务链条中的。尤其是新团队、新业务，特别需要业务赋能。老业务中的四“能”会有更多的固化，改变难度大，因此一些纯新的业务反而容易通过业务赋能的方式引入一些新模式。
02 解题
业务赋能一定不是解决单一问题
明确业务赋能定义之后，接下来就要看组成业务赋能的各个要素。
一、赋能的主体与客体
首先要看的是赋能的主体与客体，也就是“谁赋能？赋能谁？”。赋能的主体有两类，可能是内外部的业务专家，业务管理者，也可能是我们培训设计者，或者说是业务赋能者。
而赋能的客体，同样有两类：一是业务团队，二是业务人员。
综上，业务赋能的主体和客体可以界定为：企业内外部的业务专家和业务赋能者共同构成一个团队，来给业务团队或个人进行整体赋能。
二、业务赋能者的三点要求
其次是成为业务赋能者的基本要求，我认为至少有三点：第一是理解业务，认知方面先满足要求；第二是深入一线，理解之后到一线去作战；作战最主要的目的，就是第三点：挖掘需求，明确对象，找准需求。
三、业务赋能的方式方法
找准需求之后，接下来就是确定方法，到底如何业务赋能？
首先要做的，是搭建一个场，一个能将“能力、能人、能否、能量”这四种“能”汇聚在一起的场，就像华润的行动学习、中粮的团队学习一样，搭建一个场域；之后通过授之以渔的模式（这里的“渔”指的是一套标准的工作方法、工作模式，或者是解决问题的套路），解决四个“能”的问题，并得到相应产出。简单而言，就是紧密围绕业务痛点，通过标准方法，得到相应答案，整个过程其实是一个“团队业务赋能”的过程。
具体如何做，我认为可以分为五步：
量化现状，为赋能打下基础；
梳理问题，为赋能方向指路；
筛选方法，为赋能优化效率；
监控进度，为赋能保驾护航；
总结经验，为赋能积累成果。
业务赋能一定不是解决单一问题，或者面向单一个体的，而是要解决多维度的系统问题，并借助我们赋能者的能力，将辐射范围扩大到组织层面。
四、业务赋能的针对性
最后谈谈业务赋能的适用性。
在公司层面，企业发展的每一个阶段，从初创期、成长期、成熟期到转型期，业务场景都有很大差别。由于业务赋能紧贴业务，因此具体的解决方法会有很大不同。但要注意的是，业务赋能的底层逻辑不会变，仍旧是上述提到的五步。业务赋能的目标也不会变，就是满足业务发展过程中产生的赋能需求——业务需要什么，赋能就做什么。
在具体对象层面，赋能要因人而异地设计。赋能对象不同，赋能手段也就不同，要因材施教，对于越上层的领导，越需要总揽全局的工具，能帮他们看清形势，灵活调配资源；越基层的执行，越需要简单、直接、可复制的武器，直接套用在流程中。同时要以效果为导向，并通过结果考核，真正看到通过业务赋能助力业务的成长，展现其价值和作用。
03 转变
业务赋能不是培训人的“专利”
一、从人才培训师到业务赋能者
刚才一直提到业务赋能者，那我们现在做人才发展的到底能不能转型，又该如何转型。我认为想要成功转型，至少要做到以下几点：
第一个是复盘，就是对过去经验的总结。很多业务都是一直在往前跑，很难沉淀下来东西。如果在过程中能够帮助管理者做复盘，帮他们总结经验，并转变为组织内部可传承的东西，那这个复盘就可以帮助领导发现问题、解决问题。所以作为一个业务赋能者，复盘这个工具一定要用好。通过这种方式，你就跟业务有了链接，就能跟业务走在一起，就有机会陪着业务去开会。当你能够了解业务、了解业务痛点，也就知道什么工具方法可以介入。
第二个是创新，要有新东西、新方法。因为在现有业务里老套路很多，并且管理者对常规套路非常自信，但也容易忽略新东西。所以想要成为业务赋能者，引入新工具、新方法，推动新业务孵化，以及老业务变革，是一项非常必要的技能。
第三个是智库，业务赋能者要急老板之所急，老板一定会遇到问题，要么是常规问题，要么是新问题。常规问题有套路、有标准，我们可以建立相应的资源库，帮老板快速解决问题；面对新业务、新问题，我们可以请外部专家作为外脑，为解决问题提供最有效的信息和方法。综合起来，就是建立一个既有常规套路，也有非常打法的智库。在此基础上，还要整合内外部资源开展研究，做公司业务垂直领域的研究型智库。
二、从业务管理者到业务赋能者
业务赋能不是培训人的“专利”。今天，我们看到越来越多的业务管理者，在接受一些新工具、新方法的赋能后，同样成为了业务赋能者。套用曾国藩的一句话：“百战归来再读书”，我想说的是“百战归来再教书”。随着经验年龄的增长，角色定位的改变，业务人员不可能永远冲在第一线，总有一天从战场撤回来，这时候我们可以“再教书”，扮演一个传承者、赋能者的角色。你会发现培训是一种工作方法，赋能是一种业务手段，它就是业务的一部分。
最后我想说，“千秋邈以独留我，百战归来再‘教’书”。希望每一位在培训这条战线上的朋友，都能成为最实战的业务赋能者！
本文整理自CSTD2022业务赋能大会，原京东零售学院院长王顺捷的分享。