论文题目长沙市培尔教育咨询有限公司商业模式改进研究一、课题来源与选题依据（课题来源、选题的目的与意义，与选题有关的国内外发展现状和动态，附主要参考文献）1、选题背景随着全球化概念不断深入，国内市场日趋饱和，越来越多的企事业单位将市场眼光放至海外。然而企业的长足发展离不开人才，在英语全球普及的时代，企业的国际化尤其需要英语综合能力过硬的人才，因此，针对企事业单位性质及行业特殊要求的专业类英语培训不断升温。目前，国内语言类培训机构按授课模式可分为线上教育及线下教育两大类，线上教育的典型代表包括学而思、TutorABC、51Talk等，其中学而思针对的是目前最为火热的K12市场，属于应试类，而TutorABC、51Talk侧重于目标客户的英语听口能力，应试目标不显现；线下教育的典型代表包括华尔街英语、英孚、新东方、新航道等。无论授课采用何种模式，国内市场中几大主流培训机构无一例外采用了标准化、流程化的经营管理模式，提供的服务灵活性小，很难满足企事业单位不同层次不同行业的富有弹性的需求。一方面，企事业语言培训属于细分市场，客户群体较小众，开发的课程可重复利用率不高；另一方面，企事业语言培训单位时间内利润率高，且由于培训场地基本选定为企事业单位内部，亦可极大程度地节约培训公司的场地成本，这些优势吸引了国内几大主流培训机构及众多中小型培训学校相继展开企事业专业英语培训版块。2014年，长沙市培尔教育咨询有限公司在长沙正式注册，主要从事于企事业单2位员工或高管英语培训、员工英语能力测试及选拔、企业英语短期集训、讲座、沙龙等，具体展开的培训课程包括：商务通用型英语，商务技能型英语及行业专业英语，其中行业专业英语又包括轨道交通、汽车行业、制造业、营销贸易、石油领域、医院医药、旅游等40多个专业，是全国多家大型企事业单位在员工岗位英语能力提升和培养方面的核心供应商，服务过湖南省商务厅、广汽菲克、广汽三菱、国家电网、中国银行、湖南省肿瘤医院、三一重工、中联重科、中国中车及湖南广电等近5年。培尔教育既有线下面授教学，也有在线远程模式，经过6年运营，积累了部分的客户资源，获得了一定的口碑，原来的品牌美誉度得到一定的传播。运营数据来看，基本实现了营收平衡。2017年至2019年，是培尔教育稳定发展的几年，公司立足于原有的产品和渠道，通过增值服务和口碑营销，产生品牌溢价，实现盈利。整个产品体系和服务体系逐渐成型，通过前期的渠道开拓和客户沉淀，同时借助网络营销的技术，公司在有条不紊的发展和壮大。2、选题意义随着对市场认知的不断深入，各种细分领域逐渐显现，加之科技进步也为教育手段和教育资源的发展提供了助力，因此身为传统行业的教育培训迎来了新的契机。政策层面，国家对民办及课外教育机构相对宽容，在资本及办学门槛等方面限制越来越少，市场上出现了教育培训机构数量众多，竞争激烈的局面。从另一个角度来说，竞争的不断升级一方面使得教育机构间的竞争开始向商业模式角逐的方向进行改变，培训热初期的诸如幼儿教育、中小学课辅、留学培训这种细分市场的发展已经非常有限；另一方面，网络教学及视频教学的发展，使得区域性竞争逐渐变为全国性甚至是国际性的竞争。许多企业已率先打破传统的和地域的边界，让教育培训与多方面因素实现融合。2014年6月，培尔教育在湖南长沙注册成立，正式开展商务类及专业英语定制化的教育培训，其目标客户群是长株潭地区的企事业单位。湖南的企事业语言培训是一个竞争充分的市场，培尔教育直面的竞争对手包括知名连锁品牌机构，如长沙芙蓉区新东方学校，美联等，其优势是综合口碑好，品牌影响力大；竞争对手中还包括各大高校的外国语学院，其优势是师资强且稳定，并有强大的学校学术权威作为支撑。因此，在教育行业的充分市场竞争中，中小型企业要开拓市场，并在新开发的市场中生存和发展下来，就必须找到自己的优势与定位，充分关注整体商业经营环境，了解商业模式画布的各个方面。就整个企业的运营过程来说，商业模式分析是基础点，它能让企业明白自己在哪3些方面进行竞争和优化，继而再寻找到自己的核心优势，赢得市场空间和发展空间。本文希望通过分析长沙市培尔教育咨询有限公司在注册成立后在经营管理过程中所获得的经验，以教育和服务的产品为主要研究对象，运用所学的商业模式理论并结合管理学、经济学等方面的知识，对培尔教育的商业模式进行系统分析和探究。针对企业工作中遇到的实际问题，综合运用内部创新与创业的原理和方法，结合商业模式画布分析，通过对企业宏观，中观，微观以及内外部环境分析，认识企业商业模式环节中的各个要点，并优化和改进企业的商业模式以及制定相应的保障措施，系统地构建培尔教育的商业模式体系，为培尔教育培训营销探索全新的思想与方式。同时，本人也通过此次的学习和研究加深对专业理论的理解，从而提高自身研究和解决实际问题的能力，助力公司的更好发展。3、理论基础和文献综述3.1商业模式的含义商业模式(BusinessMode)这一名词最早出现在20世纪50年代，但直到90年代末才受到普遍的关注，其在狭义和广义上有不同的定义。狭义上，商业模式体现了战略管理的思想，支撑企业的盈利逻辑，在企业经营管理中至关重要。而在广义的定义上，企业的商业模式包含企业的内外部因素，从外部的客户价值创造、客户关系构建及维护、到内部核心资产管理、财务的收支管理。综合来看，论文所分析的商业模式是指企业在内外部环境约束下，整合内部关键资源获得竞争优势，构建自己独特的盈利模式，既能给顾客、供应链伙伴创造价值，又给企业以持续健康发展的制度安排。3.2商业模式的概念分类随着管理实践和管理研究的不断深入，很多学者投入到商业模式的研究中，由于每个学者研究和思考的角度不尽相同，因此各学者对于商业模式的定义也有所区别。Morris(2003)认为商业模式分为经济类、经营类、战略类。经济类是指企业经济指标到盈利的产生过程和逻辑。经营类主要探索企业在运营过程中，如何科学的进行内部管理。而战略类更多是聚焦企业的战略定位，通过精准的定位赢得可持续的竞争优势。以下为商业模式概念分类三方面的具体阐述：(1)经济类：主要研究企业经济模式、利润获取方法。Rappa(2004)认为商业模式是企业获取收益的一系列连贯的商业逻辑[1]。Afuah(2003)提出企业通过发挥内外部优势，给消费者带来价值，从而实现盈利的方法就是商业模式[2]。翁君奕(2004)认为好的模式4由价值核心、价值支撑与保持、价值分析体系三个方面构成[3]。此类商业模式过多关注企业收益，对企业日常运营，业务流程管理等方面未做分析，因此不够全面。（2）经营类：此类观点认为应该聚焦于研究企业的经营。Amit等（2001）指出商业模式应该关注企业的价值传递过程以及公司的治理结构，重点讨论企业、目标客户、供应商构成的经营网络[4]。（3）战略类：研究企业的定位和发展。罗珉等(2015)认为企业、消费者、合作伙伴是一个利益相关体，企业管理者要全面研究利润的获得结构，实现合理的战略安排[5]。顾元勋(2014)提出了TCH商业模式理论，可以帮助解决商业模式和公司战略定义混淆的问题[6]。他认为两者并不矛盾，也没有谁决定谁的主次之分。相反，商业模式和战略相辅相成，互相支撑。在商业模式视角下，企业与市场应该是水平关系。3.3商业模式画布理论关注企业的商业模式，必须了解商业模式的主要构成要素。Osterwalder在《商业模式新生代》的一书中，系统阐述了商业模式是一种创造、传递并最终去获取价值的商业原理[7]。商业模式画布的应用，可以帮助我们理解商业模式这一抽象概念。商业模式画布理论是本文研究的的重要理论支撑。图1.1商业模式画布模型结构图53.4商业环境分析理论PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治(political)、经济(economy)、社会(social)与技术(technology)等四个方面和四个角度的分析帮助我们总体上把握宏观环境，为企业创新和优化商业模式提供宏观环境分析的支持。在进行商业模式分析前，我们必须充分理解研究企业的行业竞争态势，迈克尔.波特在20世纪80年代提出波特五力模型。具体如下：图1.2波特五力竞争模型韦里克提出了SWOT分析法，分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面。SWOT分析能够帮助企业更好的理解竞争的微观环境和自身的竞争优势，帮助企业客观的认识内外部环境，为商业模式创新和优化提供理论支持。3.5文献综述3.5.1内部创业研究德鲁克提出，创业是那些与众不同的，经过周密计划的，能够创造出新的价值的活动[8]。关于内部创业的定义，目前学界普遍认为，内部创业是指企业员工在企业内部，通过战略规划调整、组织结构革新、产品创新等创新活动，从而有效的整合资源，让企业能够保持持续竞争优势，促进企业的持续健康发展的活动。影响企业内部创业的因素主要有以下五个：战略规划因素、资源配置因素、企业文化因素、人力资源管理因素、组织结构因素等五个方面的影响。Morris认为组织结构因素包括组织的支持、时间获取性、工作自主性、报酬和组织的边界四个因素[9]。影响内部创业活动的战略规划因素主要体现来自两个层面，即高层管理者支持和战略愿景。高6层管理者可以提供资源供给，同时也为内部创新提供制度保障。李秀英（2008）提出制度保障主要包括构建创意管理机制、资金管理机制、人才管理机制、文化倡导机制四个方面[10]。创业管理的研究，一开始仅限于研究创业活动本身，后面发展到研究创业的内外部环境影响要素；一开始研究对象仅限于研究个体创业，后面发展到研究内部创业、社会公益创业。本文研究对象为培尔教育的内部创新和创业，因此需要参考内部创业的定义，动机，机制保障等方面的理论研究作为支撑。1.内部创业的定义及特征内部创业（Entrepreneurship），即在现有的企业组织中进行创业。Antoncic(2004)认为，内部创业是企业基于组织创新而开展的受到广泛的组织支持和资源保证的正式活动[11]。Sharma等（2001）认为内部创业就是个人或团队在组织内部的创业或者创新的活动[12]。Morris认为内部创业的最大特点在于创业者或创业团体的组织相关性[13]。这种创业活动能够有效的降低风险，提高创业成功率。李亚（2004）认为内部创业可以定义为一个组织内部人员部分利用组织资源，进行开创性的创新活动，实现经济利益的行为[14]。颜士梅等（2006）提出内部创业从属于并有效的丰富了企业创业[15]。陈龙等（2010）认为内部创业和公司创业存在不同，内部创业是员工的个体行为，而后者则是整个公司的战略变革行为[16]。内部创业，从狭义上理解，就是企业组织内新业务的创造，Pinchot（1985）认为这种创造有两个条件，即资源和员工[17]。从广义的理解上，Histric（2001）认为内部创业是创造和创新的过程。多位学者认为内部创业的组织，可以是事业部或创业小组。内部创业活动是企业内部一系列创新活动，包括新产品、新技术、新流程的开发[18]。在探究中小型企业内部创业中的类型中，李文杰（2011）认为可以基于组织程度和驱动力进行分类，它们分别是高组织拓展内部驱动型、低组织拓展外部驱动型以及高组织拓展外部驱动型[19]。2.内部创业机制的定义内部创业机制是一个系统集成的有机体，由内部创业机构、内部创业运行制度以内部创业流程设计等组成[20]。企业可以通过系统科学的制度设计给内部创业者一定的自由权限，检验、复盘内部创业成果，最终开展内部创业。7内部创业按照推动力溯源分为自发型和引导性[21]。自发型内部创业由员工发起，这部分创业的缺点是资源不足，同时很难冲破组织隔阂，因此失败的可能性很大。引导型是公司高层推行的，通过筛选创意点子，内部探讨创业计划，创业计划通过后公司为其提供各项资源和制度支持，因此成功率更大。以松下公司为例，通过松下PSUF基金以支持内部创业。员工提供创意，专家组评定后，成立项目小组。基金组织项目领导人进行培训学习帮助其提升全面管理能力。公司出资入股，参与内部创业的投资，为创业提供资金支持，一旦创业成功，创业者和公司都可以从创业成果中获得收益[22]。蒂蒙斯认为创业要成功，必须同时具备机会、创业团队和资源三个要素[23]。机会是创业的动力，团队是创业的主体，资源是成功的条件。三者不断的调整，以达到动态的匹配和平衡[24]。使用蒂蒙斯模型这一理论工具，我们了解到：成功的内部创业机制，需要设计一个流程去选拔机会，设计制度来凝聚团队并始终不断的帮助他们成长，同时用制度保障提供资源。3.内部创业的动机内部创业的动机存在多样性。结合马斯洛需求原理分析，个人创业者，不管是在公司内创业还是公司外创业，都是为了满足其多层次的需求，最重要的是通过创新和求知探索，满足其自我实现的需求。Kurako(1997)认为内部创业的动机包含内部激励、外部激励、独立和自控、家庭保障四个方面[25]。但是从另外一个角度来说，我们讨论的内部创业的动机，需要更多的从公司层面去探究，去思考公司为什么鼓励、推动内部创业的出发点是什么？不管是创办新企业，亦或是鼓励员工在企业内部开发新技术、新产品、新技术、新服务和新管理方式。结合中国以及世界范围内企业支持内部创业的动机，具体有以下三种。（1）人性化裁员方法公司规模庞大，通过鼓励内部员工创业，实现平稳和人性化的裁员。这个措施的优点是，可以鼓励内部创业，减轻企业负担。缺点是有能力和活跃度的员工才会去创业寻找新的机会。而基于裁员措施去支持创业，假如需要裁减的人员能力平庸，则容易导致导致创业成功率低，可能更多的浪费公司资源。（2）留住骨干员工8很多企业，其内部创业的出发点是为了留住骨干员工。这种情况在互联网企业尤为常见，互联网企业一般来说，属于新技术企业，如果企业的骨干跳槽或者创业，对公司的伤害特别大。而通过鼓励其内部创业，一方面，创业者继续享有公司共享资源，降低了创业的风险。另外一方面，一旦创业成功，其回报极为丰厚。而对于公司来说，这部分骨干员工仍然在企业现有组织中，其创业成果为企业共有。如宏基在1988年推行的自上而下的内部创业计划，挑选中高层管理者在内部创业成立的新组织中担任项目负责人，充分授权给与其资源和权力支持。同时，为了解决内部创业带来的优秀人才流失到子公司中的问题，公司成立了标杆学院，通过系统培训，为递补上来的管理人员提升管理能力[26]。这样既避免了原有的骨干人员因为内部通道狭窄而导致的离职，又培养了新的中基层管理者，从而为公司拓展和开拓新业务储备了非常强大的创业型团队。华为，在1999年开始推行内部创业。内部创业者大都为华为老员工和离职员工，其内部创业的项目一般为华为公司非核心业务和服务业务，这些内部创业企业后来成长为华为优质的代理商和服务商，数量有400多家，构成了华为内部创业系的中坚力量[27]。（3）实现新业务新产品新技术的突破很多企业，其内部创新的出发点是为了寻求新的业务增长点。公司在发展过程中，常常会有核心业务从明星业务变成金牛业务，有稳定回报但是未来市场增长乏力的情况。企业必须去寻找下一个突破口，去支持企业的可持续发展。内部创业比个人创业更具资源优势[28]。公司只需要投入较小的启动成本，通过完善的机制设计，调动一部分企业资源，为优秀员工进行内部创业的支持，从而实现公司开展和开发新业务的目标。如3M公司的内部创业保障机制，员工可以用自己工作时间的15%,从事自己有兴趣的工作研究，通过兴趣促发员工创业的创意。另外一方面，通过给创业员工提供安全垫，打消其创业顾虑。风险评估后，给员工的新的产品构想以资金支持。通过这些制度保障，使得创新文化已成为3M公司企业文化的灵魂。即使公司内部产生的10000个创业中，通过内部创业启动的只有100个，最终走向市场的仅有10个[29]，公司仍然通过快送的内部创业环境积累了创新发展的力量，使得企业的大量收入来自创新[30]。腾讯在微信推出前，创新贫乏。通过内部创业，依托原有的腾讯广州研究所的QQ邮箱团队的人员和资源导入，进行二次开发，推出了微信，迅速在2011年大获成功，成为腾讯在移动互联网领域的突破点[31]。阿里巴巴的“赛马会”的内部创业机制也是一个值得借鉴的内部创9业机制，该机制帮助企业降低了运营成本，带来了创新，同时也实现了了创业型人才在企业中的自由流动。现在非常有名的“双十一购物节”就是商品陈列部这样一个运营部门，通过“赛马会”的展示，招募和扩展团队，逐渐发展和演变而来的。3.5.2商业模式研究商业模式第一次提出可以溯源到20世纪40年代，一开始关注的人相对较少。随着互联网时代的到来，人们才对企业商业模式的探讨和思考越来越多。商业模式并不是一成不变的，Morris（2003）认为需要随着企业外部环境不断变化进行改变和调整[32]。Aspara（2010）提出企业需结合市场的变化去调整其结构[33]。Osterwalder(2010)认为，商业模式的逻辑可以通过九大要素四个页面去呈现的，它有助于我们理解商业模式这个抽象概念。曲创,刘重阳（2019）认为互联网经济促进了商业模式的变化，平台的策略行为会带来信息不对称[34]。李锐,陶秋燕（2019）提出在双元商业模式创新中，智力资本要素是充分条件,人力资本是必要条件[35]。关于商业模式创新的设计方法，不同学者有不同的看法。Chesbrough（2010）认为企业的商业模式必须基于顾客需求的变化进行设计[36]。Markides（2006）则认为企业可以通过引进新的盈利模式，改变企业的商业模式设计[37]。SharonPrendeville（2017）等则提出企业需要进行企业战略的合理设计，这有助于优化企业的商业模式[38]。Geissdoerfer等（2016）则认为商业模式创新要强调顾客价值的可持续性发展[39]。赵宇楠等（2019）提出商业模式创新过程中核心要素构建的四种方式,即模仿,移植,塑造和探索[40].孙永磊等（2019）认为企业家社会网络规模与商业模式创新之间存在倒U型关系[41].喻登科等（2019）提出技术创新与商业模式创新对企业竞争优势具有正向交互效应[42]。严红玲等（2019）通过研究华为公司的商业模式，得出技术创新和商业模式创新包括3种模式;而华为公司创新成长依赖于其在技术创新和商业模式创新两方面的耦合协同机制。国内学者结合不同类型的企业情况，进行了大量的商业模式创新的研究。汪蓉（2002）提出，制造企业的商业模式创新，必须以客户为中心、将直销和规模定制相融合[44]。原磊（2009）认为零售企业的商业模式创新应该以价值创造为主，基于顾客价值、伙伴价值、企业价值这三方面进行展开[45]。吴群则（2012）提出，中小企业的转型首要问题是商业模式的转型升级，需要重新定义收入、专业、协作等方式的构成要素[46]。杨10晓宏、周效章（2017）认为在教育行业的商业模式创新需要建立两种层面的思维，宏观层面需要我们建立互联网教育思维、教育的本质是一种服务,同时教育需要衔接国民教育，加强专业服务;微观层面则要求我们聚焦细分市场、关注教育资源,教学活动、学习服务等经营活动，从而实现盈利模式的多元化[47]。丁唯佳（2015）提出互联网技术为教育培训行业的可持续发展提供了技术支持[48]。张琰飞等（2019）提出乡村民宿商业模式创新主要取决于开发条件、外部环境、运营模式以及和农户共享共建[49]。宿子顺等（2019）认为在移动电子商务领域,以短视频为主的新兴商业模式经历着从广义营销方式到精准营销模式的转变[50]。邢小强等（2019）提出互联网知识付费商业模式包含价值主张,价值网络,关键活动与盈利模式4个构成要素[51].4、附主要参考文献[1]（美）基根（Keegan),全球营销管理（第7版）,北京，清华大学出版社,2011[2]AlexanderOsterwalder，YvesPigneur著；王帅，毛心宇，严威译，BusinessModelGeneration，机械工业出版社，2011[3]Chesbrough,H.Openbusinessmodels:Howtothriveinthenewinnovationlandscape[M].Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2006[4]Deming,WEdards.Leadershipforquality[J].ExecutiveExcellence.Jun2011.Vol.1l,Iss.63[5]Durcker.FiveRulesofsuccessfulAcquisitions.北京：机械工业出版社，2005.13~17[6]FreedR.david.strategic.Management[M].北京:清华大学出版社,2010,(3)[7]Guth,AGinsberg.CorporateEntrepreneurship.StrategicManagementJournal,1990,(11):5~15[8]HenningKagermann,张维迎，HubertOsterle,Businessmodels2010,北京，机械工业出版社，2009[9]MasaakiKotable著.全球营销管理.第三版.人民大学出版社，2005[10]Osterwalder,A.Businessmodeldesignandinnovation[EB/OL].http://business-model-design.blogspot.com/,2007.[11]Osterwalder,A.Thebusinessmodelontology-Apropositioninadesignscience11approach[D].UniversitédeLausanne,2004.[12]SaraBongiorni.AYearWithout"MadeinChina":OneFamily'sTrueLifeAdventureintheGlobalEconomy［M］JohnWiley&Sons2007[13]Venkatraman,N,andHenderson,JC.Fourvectorsofbusinessmodelinnovation:Valuecaptureinanetworkera[A].inDanielPan-taleo,andNirmalPal(Eds.).Fromstrategytoexecution:Turningacceleratedglobalchangeintoopportunity[C].Berlin:Springer,2008[14]Yovanof,GS,andHazapis,GN.Disruptivetechnologies,services,orbusinessmodels?[J].WirelessPersonalCommunications,2008,45(4)[15]彼得·德鲁克著，张炜译.创新与创业精神[M].上海：上海人民出版社,2002,P334[16]蔡宏明.内部创业的理论基础[R].中央大学管理研讨会,1992[17]陈龙.企业内创业研究：[硕士学位论文].湘潭：湘潭大学,2007[18]程书林，最有效的盈利模式，中国纺织出版社，2006[19]菲利普科特勒，凯文莱恩凯勒著，梅清豪译，《营销管理》，上海，上海人民出版社，2007[20]耿新颖．中国工程机械产业国际竞争力影响因素研究[D]．上海：上海师范大学，2012[21]黄建国苏竣.日本企业内部创业制度的形成和运营模式———对中国企业技术创新的启示.科学学与科学技术管理，2004（03）[22]蒋春燕,孙秀丽.公司创业研究综述.ChinaManagementStudies,2013,8:1[23]李林，决胜臝利模式，北京大学版社，2007[24]李振勇，商业模式企业竞争的最高形态，新华出版社，2006[25]迈克尔H.莫里斯,唐纳德F.库拉特科.公司创业——组织内创业发展.北京：清华大学出版社,2005.24~26[26]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出
